Das Teamcoaching: Sie nehmen sich mit Ihrem Team 1 bis 1½ Tage Zeit für eine Team-Klausur, in der in moderierter Form, die Situation beleuchtet und bearbeitet wird. Konfliktmoderation ist eine intensive Methode zur Konfliktklärung. [mehr »]

Das Teamcoaching sollte in ruhiger Atmosphäre, ohne Störungen, bei Ihnen vor Ort oder in einer externen „Location“ stattfinden.

Konfliktmoderation –
Grundsätzliches

Ein Konflikt, was ist das eigentlich?
Und Konfliktklärung, Konfliktmoderation?

Konflikte kennt jeder. Konflikte sind alltäglich. Konflikte sind nicht vermeidbar. Was aber ist das eigentlich, ein Konflikt?

Ist eine Meinungsverschiedenheit ein Konflikt? Haben wir also, wenn wir unterschiedliche Wertvorstellungen haben, etwa darüber, wie in unserer Organisation geführt werden soll, einen „Wertekonflikt“? Und einen „Zielkonflikt“, wenn wir unterschiedlicher Auffassung darüber sind, wo wir mit unserer Organisation „hin wollen“? Oder einen „Wegekonflikt“, wenn wir uns zwar über das Ziel einig sind, nicht aber über die Strategie?

Ich meine nein, das sind Meinungsverschiedenheiten, keine Konflikte. Richtig ist, dass aus Meinungsverschiedenheiten Konflikte entstehen, und zwar immer dann, wenn die Beziehung Differenzen nicht aushält.

Ein Konflikt entsteht nicht zwangsläufig schon dann, wenn der Versuch sich auf eine gemeinsame Sichtweise darüber zu einigen, was erstrebenswert ist oder was wem zusteht etc. misslingt. Zu einem Konflikt kommt es erst, wenn emotionale Kratzer, Narben und Wunden entstehen.

Wenn wir uns nicht einig sind, wie etwas zu sehen oder zu bewerten ist, was unsoziales Verhalten ist etwa oder was ein erstrebenswertes Ziel ist, wie wir unsere knappen Ressourcen am sinnvollsten nutzen sollten … dann ist das nichts weiter, als ein Unterschied in Wahrnehmung und /oder Bewertung. Und: wir können trotzdem respektvoll, ja wohlwollend mit einander umgehen.

Kann ich aber dem anderen nicht mehr offen gegenüber treten, weil ich mich von ihm nicht gesehen, nicht ernst genommen, benutzt, hintergangen oder verraten fühle, dann haben wir mehr als eine unterschiedliche Sichtweise, mehr als eine Meinungsverschiedenheit.

Jetzt können wir mit dem anderen nicht mehr nur über die Sache sprechen, ohne an der Wahrheit unserer Beziehung zu zweifeln, nein, jetzt zweifeln wir an der Echtheit unserer Beziehung und damit an der Aufrichtigkeit des anderen und an den Worten die er sagt … Wir beginnen zu glauben, dass der andere uns Böses will und die „Abwärtsspirale“ dreht sich, wir haben einen Konflikt.

So weit so gut, was aber heißt das nun ganz konkret?

Konfliktcoaching: Inhalt und Beziehung

Immer wenn Menschen miteinander sprechen, sprechen sie auf zwei Ebenen gleichzeitig miteinander. Einerseits sagen sie etwas über eine Sache und andererseits sagen sie gleich dazu, wie sie das was sie sagen verstanden haben möchten.

Wenn etwa eine Mutter ihr Kind schimpft, so wird sie dies nicht „zuckersüß“ tun, sondern mit entsprechendem „Nachdruck“. Wenn die Chefin den Mitarbeiter kritisiert, wird sie ebenfalls eher ein ernstes Gesicht aufsetzen,
damit dieser auch merkt, wie ernst es ihr mit der Kritik ist.

Die Kritik hat einen Inhalt, nämlich die zu kritisierende Sache, und eine Form, durch die Art wie sie gesagt wird.
Der Inhalt ist der Inhalt und der kann mehr oder weniger verständlich formuliert sein. Aber das „Wie“ beschreibt durch Tonfall, Lautstärke, Modulation, Körperhaltung, Blick usw., die Beziehung zwischen den beteiligten Personen.

Das Wie sagt etwas darüber aus, wie der Sprecher sich in Beziehung zum Zuhörer sieht, wie aus seiner Sicht das ICH zum DU steht.
Im Beispiel des Kritisierens: Glaubt der Sprecher, dass es ihm zusteht, den anderen zu kritisieren? Sieht er sich sogar in der Pflicht den andern zu korrigieren? Muss der andere sich das (aus Sicht des Sprechers) gefallen lassen? Diese Fragen werden, unabhängig von der Sache, um die es gerade geht, beantwortet.

Zusammengefasst: Ein Gespräch läuft immer auf den zwei Ebenen Sach- oder Inhaltsebene und Gefühls- oder Beziehungsebene ab und beinhaltet immer die drei Aspekte Es, Ich und Du.

Da man im „normalen“ Gespräch so tut, als würde man nur über eine Sache sprechen und es gäbe nur die Sach- oder Inhaltsebene, kann man auch vom „Kommunikations-Eisberg“ sprechen. Offenkundig ist nur die Spitze, das „dicke Ende“ ist zwar vorhanden, aber nicht offensichtlich. Es ist unter der Oberfläche verborgen. Die nachstehende Grafik zeigt diesen Zusammenhang:

Im normalen Umgang mit anderen achtet man in aller Regel nicht auf diese Aspekte, viele Menschen wissen ja auch gar nicht um diese Zusammenhänge. Erfolgreiche Kommunikation entsteht dann, weil man intuitiv das Richtige tut. 

Wenn man sich einen Dialog genau anschaut, findet man, wie die genannten Elemente, den Erfolg der Kommunikation beeinflussen.

Der Aspekt ES im Konfliktcoaching

Will man in der Sache erfolgreich kommunizieren, also erreichen, dass der andere versteht, was man ihm sagen will, so muss man sich hinsichtlich der Sache um die „ES“ geht, um Verständlichkeit bemühen.

Kurze Sätze (Kürze) und einfache Sprache (Einfachheit), auf den Punkt kommen (Prägnanz), sowie eine geordnete Vortragsweise (Gliederung/Ordnung) und der Einsatz von Schaubildern, Metaphern, „Witz“ (Zusätzliche Stimulanz), erleichtert das Zuhören und erhöhen die Verständlichkeit des Gesagten (vgl. Tausch/Tausch).

Der Aspekt ICH im Konfliktcoaching

Miteinander lebt von Vertrauen. Wir treiben zwar viel Aufwand um uns abzusichern, aber 100%ige Sicherheit gibt es nur als Fiktion. Ohne „glauben an“, ohne „vertrauen auf“, geht es nicht.

Um jemandem vertrauen zu können, ist es erforderlich, dass ich den Eindruck gewinne, dass mein Gegenüber es ehrlich mit mir meint. Dazu muss der andere für mich „erfahrbar“ sein. Ich möchte den anderen als authentisch, als „echt“ erleben.

Ehrliche Aussagen und Reaktionen sind daher stets besser, als eine noch so gekonnte „Maskerade“.

Der Aspekt DU im Konfliktcoaching

Jeder Mensch braucht Nähe. Jeder möchte gesehen, akzeptiert, anerkannt, geliebt werden. Das Maß an Zuwendung, das in einem Gespräch angemessen ist, hängt von der Beziehung ab, die die Gesprächspartner zueinander haben. Immer angemessen ist aber Wertschätzung, Wohlwollen und Achtung vor dem Gegenüber.

Die Meinung des andern anzuhören und nicht als weniger wichtig oder weniger richtig abzutun, ist dazu ein zentraler Beitrag!

Ergänzt man nun das Eisberg-Modell um die genannten Aspekte, so wird auf einen Blick deutlich, welche Ziele jeden Gesprächspartner leiten müssen:

Diese Ziele gehen im Konflikt verloren. Die Kommunikation wird immer verkrampfter, die Beteiligten sind wenig sensibel für die Belange des anderen. Wenn der andere nicht versteht wird schnell unterstellt, dass er „nur nicht will“. Erfolgreich Kommunizieren bedeutet dann nicht (mehr), zusammenzukommen, sondern zu trennen, zuzuschlagen und möglichst zu „siegen“.

Es geht völlig der Blick dafür verloren, dass man nicht siegen kann, sondern nur schaden und das letztlich auch sich selbst und bliebe da dann „nur“ der Aspekt, dass man Schuld auf sich geladen hat.

Immer wenn die Beziehung in Frage gestellt wird oder bereits destruktive Züge trägt, besteht ein Konflikt – und ich meine, nur dann.

Die zentrale Aufgabe der Konfliktmoderation ist es, Beziehungsstörungen, -krisen, -risse zu erkennen, sichtbar und besprechbar zu machen. Das kann nur gelingen, wenn die Verletzungen nicht bereits zu tief sind, der Konflikt schon zu tief geht.

Beziehungen verschlechtern sich in aller Regel nicht „von heute auf morgen“, sondern ein Konflikt entsteht mit der Zeit, phasen- oder stufenweise. Jeder Konflikt hat seine Genese.

Ohne Beziehungsverletzung kein Konflikt.

Auch wenn man den Faden nicht ganz so fein spinnt, und von spontanen Stressreaktionen nach dem „Strickmuster“ Autofahrer A beschimpft Autofahrer B, weil dieser ihm den Parkplatz weggeschnappt hat, absieht, bleibt die Tatsache, dass Konflikte nicht im Augenblick entstehen, sondern eine Historie haben. Es kam „irgendwie“, niemand weiß konkret zu sagen, wie genau das entstanden ist, was jetzt ist und wenn, dann ist es eine höchst subjektive Sicht der Dinge. Es wird immer eine Diskussion darüber geben können, ob nun die Henne zuerst war, oder doch das Ei.

Für die Konfliktklärung ergibt es daher weder Sinn, noch ist es erforderlich, diese Historie, wie Perlen auf der Schnur, aufzureihen. Wichtig ist einzig, zu wissen, ob mit einer Intervention durch einen (externen) Moderator mit Kanonen auf Spatzen geschossen würde oder, im anderen Extrem, die Situation schon derart verfahren ist, dass man keinen Blumentopf mehr gewinnen kann oder die Situation „irgendwo dazwischen“ angesiedelt ist und ein Versuch zur Klärung angezeigt ist.

Zur groben Orientierung schlage ich ein pragmatisches, dreistufiges Modell, das „ABC-Modell der Konfliktgenese“ vor:

Stufe A: Irritation / Verärgerung

Situation: Marotten oder Typunterschiede verursachen Irritationen, die aber geschluckt werden, weil die „Beziehungs-Bilanz“ aufgeht. Die Beziehung ist unbelastet von sonstigen Stressfaktoren, wie Geldsorgen, Arbeitsüberlastung, Zeitdruck …
Missverständnisse oder Kommunikations-Tollpatschigkeiten werden durch Wohlwollen abgefedert.

Interpretation: Verletzungen durch den anderen werden als stressbedingte Fehltritte oder Handlungen aus Gedankenlosigkeit, aus Hilflosigkeit der Situation gegenüber oder Unwissenheit interpretiert.

Missklänge werden beim Kaffee oder beim sprichwörtlichen Bier angesprochen und ausgeräumt, indem man sich „ausspricht“. Oder es platzt einem der Kragen und man führt ein „Grundsatzgespräch“ …

Intervention: Das kollegiale Gespräch und das klassische Mitarbeitergespräch sind hier die adäquaten Interventionswerkzeuge. Ein Moderator/Teamcoach kann hinzugezogen werden um das Gespräch zu moderieren.

Stufe B: Verletzung

Situation: Aufgestaute „Minitraumen“ (vgl. S.129) führen dazu, dass die Konfliktparteien Verletzungen der anderen Partei zulassen oder gar fördern, etwa, dass diese bei Kollegen, Vorgesetzen, Kunden … „schlecht dasteht“. Wenn der andere „sein Gesicht verliert“, so ist dies ein kleiner Sieg. Die Verletzungen werden unter den Teppich gekehrt und nicht mehr bereinigt. Die Beziehung wird schlechter, das Konfliktpotential wächst.

Interpretation: Verletzungen durch den anderen werden als Dummheit, Frechheit oder auch Rücksichtslosigkeit des anderen interpretiert. Es wird „böse Absicht“ für möglich gehalten: „So blöd kann der/die doch gar nicht sein!“

Intervention: Das offene Gespräch „unter Kollegen“ ist nicht mehr möglich. Die Situation verhärtet sich oder es werden laufend weitere Verletzungen produziert. Ein Mitarbeitergespräch bringt bestenfalls keine weitere Verschlimmerung. Ein Moderator/Teamcoach kann das Gespräch moderieren und die Chance, dass eine Klärung gelingen kann, ist groß.

Stufe C: Hass

Situation: Verletzungen durch den anderen werden als absichtlich herbeigeführte Provokation des anderen interpretiert. Der direkte Kontakt wird vermieden. Wenn kommuniziert wird, dann über Dritte, wie Personalrat und/oder Rechtsanwalt. Die Parteien versuchen einander Schaden zuzufügen und sei es, unter Hinnahme eigener Nachteile. Ein Schaden, bei dem man selbst mit weniger Verlust herauskommt als die Gegenpartei, wird als Gewinn gewertet …

Interpretation: Die Parteien unterstellen sich Böswilligkeit. Dass die andere Seite (noch) menschliche Qualitäten haben könnte, wie die Fähigkeit Fehler einzugestehen, Fehler zu verzeihen, dem andern um des Menschseins willen mit Wohlwollen zu begegnen, ihn zu respektieren und anzunehmen … sind außerhalb der Vorstellungskraft. Man unterstellt einander, dass bei einem Treffen nur weitere Verletzungen entstehen würden, da die andere Seite zu einem konstruktiven Dialog  weder willens noch in der Lage ist.

Intervention: Ein Gespräch unter der Leitung eines  Moderators/Teamcoaches hat – so weit es überhaupt realisierbar wäre – kaum eine Chance auf eine Klärung der Situation. Allein eine Trennung der Konfliktparteien kann den „Betriebsfrieden“ wieder herstellen. Wenn nicht eine der Parteien „die Flucht ergreift“, bleibt letztlich nur ein Machteingriff, der die Trennung der Konfliktparteien zum Ziel und zur Folge hat. Für diese Konfliktparteien bedeutet dies weder Klärung noch Heilung, aber für das Team ist ein Neubeginn möglich.

  Auf den Punkt gebracht:

1) Konflikte basieren auf Beziehungsverletzungen. Ohne Beziehungsverletzung kein Konflikt.

2) Die zentrale Aufgabe der Konfliktklärung kann nur darin bestehen, Heilungsraum für verletzte Beziehungsstrukturen zu schaffen.

3) Ob ein Konflikt mit den Möglichkeiten der Konfliktmoderation bearbeitet werden sollte / kann, hängt von der Tiefe der bestehenden Verletzungen ab.

Konfliktkläung –
Situations- und Auftragsklärung

Wurde in einer Organisation oder einem Team entschieden, zur Klärung eines bestehenden Konfliktes einen KonfliktModerator / KonfliktMediator hinzuzuziehen, wird das Telefon klingen …

Jetzt geht es darum, das Anliegen des Anrufers zu klären und herauszuarbeiten, ob es zu einer Zusammenarbeit kommen soll.

Dazu ist einerseits wichtig, das Selbstverständnis zu vermitteln, mit dem man an eine Konfliktklärung herangeht und andererseits herauszufinden, ob man diese Aufgabe übernehmen möchte.

Man sollte für diesen Fall wissen, mit welchen typischen Denkfehlern und daraus resultierenden Erwartungen man dabei rechnen muss.

Typische Denkfehler

Konflikte sind schlecht!

In China setzt sich der Begriff Konflikt aus dem Zeichen für „mögliche positive Veränderung“ und dem Zeichen für „mögliche Gefahr“ zusammen. Dementsprechend können Phänomene sowohl als fortschrittshemmende Störungen als auch als unabdingbarer Motor und Stimulus sozialen Wandels gesehen werden. Ich finde diese chinesische  „Doppeldeutigkeit“ deshalb erwähnenswert, weil sie einen wichtigen Kern trifft: Jede Krise beinhaltet Chancen, wenige oder viele, das ist ganz unterschiedlich – nie aber keine! Dies sollte man als KonfliktmoderatorIn verinnerlicht haben. Am leichtesten gelingt einem dies, wenn man das selbst schon durchlebt und erfahren hat, wenn man selbst die eine oder andere „Konfliktschramme“ abgekriegt hat.

Dennoch ist auch die Überzeugung wichtig, dass Konflikte nicht immer in „Harmonie“ münden können oder müssen. Konfliktbearbeitung ist nicht das Streben danach, den Zustand wieder herzustellen, der „früher einmal“ war. Vielmehr geht es darum, den Beteiligten und Betroffenen in einem ersten Schritt zu helfen, anzuerkennen, was ist. In einem zweiten Schritt kann dann ein Verstehen entstehen, wie es dazu kam, dass es nun einmal ist, wie es nun einmal ist. Auf dieser Basis kann dann eine Er-Lösung entstehen; eine Garantie gibt es dafür freilich nicht.

Hinterher ist es so, wie es einmal war!

Um eine zweite chinesischer Weisheit zu strapazieren: Man muss sich als KonfliktmoderatorIn und freilich auch als Konfliktbeteiligter (da ist es nur ungemein schwerer) der Tiefe der chinesische Weisheit „Du kannst nicht zweimal in den selben Fluss steigen!“ bewusst sein. Es wird niemals mehr sein, wie es war, wie schlecht oder gut die Konfliktbearbeitung und Verarbeitung auch immer gelingen mag. Es wird danach schlechter oder besser, auf jeden Fall aber anders sein. Daraus folgt, dass es kindlich naiv, ja unredlich ist, als Konfliktmoderator als Ergebnis einer gemeinsamen Konfliktbearbeitung eine Konfliktlösung zu versprechen, die alles „heil macht“, so dass es hinterher wieder so ist, wie es „vorher einmal war“.

Konfliktbearbeitung bedeutet Konfliktlösung!

Die Anforderung an den Konfliktmodertor ist die, (bestenfalls) eine Klärung der Situation in Aussicht zu stellen, wohl wissend, dass er selbst diese nicht garantieren kann, da er es dazu fertig bringen muss, dass die Konfliktparteien 1. „Auspacken“ und 2. es schaffen anzuerkennen, was ist um 3. zu erkennen, wie es dazu kam, dass es jetzt ist, wie es ist, sowie ggf. 4. das (Er)Finden von „Lösungen“ ermöglichen.

Gelingt dies, ist  erst jetzt ein Stadium erreicht, in dem es möglich ist, darüber nachzudenken, was das nun für die gemeinsame – oder auch nicht gemeinsame – Zukunft bedeuten könnte, kann, wird ...  Nur so und erst dann, kann eine nachhaltige Lösung entstehen!

Eine Lösung muss „schön“ sein!

Lösung muss nicht „Friede, Freude, Eierkuchen“ heißen! Lösung kann auch heißen, wir finden keine Basis mehr für ein weiteres Miteinander. Das Gegeneinander soll (oder muss) aber dennoch aufhören. Die Lösung sieht so aus, dass wir uns trennen. In einer Organisation kann das bedeuten, dass die Organisationsstruktur verändert wird, dass jemand die Abteilung wechselt oder die Organisation verlässt. 

„Konfliktlösung kann auch bedeuten, dass jemand die Organisation verlässt!“

Ein Konflikt muss analysiert werden!

Bei der Auftragsklärung ist es wichtig, nicht zu wenig zu fragen, vielleicht aus Angst als begriffsstutzig zu wirken oder als inkompetent anzukommen. Es ist andererseits auch wichtig, nicht zu tief einzusteigen. Letzteres birgt nämlich die Gefahr, parteiisch zu werden, indem man sich zu sehr nur in die eine Seite hinein denkt. Nämlich in die, mit der man das Vorgespräch führt. Zudem ist es sehr wichtig, dass „der Druck im Kessel“ bleibt und der Gesprächspartner nicht schon jetzt entlastet wird und dadurch schon im Vorfeld der Eindruck entsteht, es sei ja „schon alles gesagt“. Beides würde die spätere Klärungsarbeit erschweren.

Daher macht es in aller Regel auch keinen Sinn mit weiteren oder gar allen Beteiligten vorab zu sprechen. In aller Regel reicht es, mit dem für den Konflikt Verantwortlichen den Auftrag zu klären. Möchte der Auftraggeber vor/zur Auftragsvergabe ein „Kennenlern-treffen“ oder/und dass Einzelgespräche mit allen Beteiligten geführt werden, zeugt das lediglich von seiner Unsicherheit. Er möchte jetzt alles richtig machen und „auf Nummer sicher gehen“. Erklärt man sich zu einem Treffen bereit, muss man wissen, welchen Preis es kosten wird! Es empfiehlt sich in aller Regel, ein derartiges Ansinnen, aus genannten Gründen, abzulehnen. Es schadet meist mehr, als es nützt.

Situationsscreening

Um eine Orientierung dafür zu haben, was es zu klären gilt, kann man eine Metapher nutzen, man könnte sie „Situationsscreening“ nennen, in der man sich vorstellt, dass die Betroffenen im Autobus unterwegs sind und sich frägt: „Was ist im Bus los, was sieht man im Rückspiegel, was beim Blick durch die Frontscheibe, wie sieht die Umgebung aus?“

Innenraum: Was ist denn da derzeit im Bus los? Sitzt jemand am Steuer? Fährt diese Person das Fahrzeug sicher? Hat sie das Vertrauen der Insassen? Ist das Fahrzeug ohne Steuermann oder steuern mehrere?

Rückspiegel: Was sieht man im Rückspiegel? Ist die Vergangenheit „spurlos“ an den Beteiligten vorüber gegangen, oder gibt es da Ereignisse, die die aktuelle Situation prägen? Liegt da ein Scherbenhaufen oder verhängt aufgewirbelter Staub die Sicht?  

Frontscheibe: Was sieht man, wenn man durch die Frontscheibe schaut? Worauf steuern die Insassen zu? Wo wollen sie hin? Was ist ihr Ziel? Gibt es mehrere Ziele? Was ist der Auftrag?

Umfeld: Wie ist die Umgebung beschaffen? Wie das Wetter? Wie die Fahrbahn? Mit welchen Einflüssen und Anforderungen sind die Betroffenen konfrontiert? 

Fragen, mit denen man diese vier Aspekte „abscannen“ kann, sind Fragen, wie etwa:

Umfeld:

• Um welche Organisation handelt es sich?
• Welche Position haben Sie in der Organisation?
• Wie sieht das Organigramm aus?
• Wer sind die anderen Beteiligten und Betroffenen?
• Warum fragen Sie gerade jetzt an?
• Wie stehen die Konfliktparteien dazu Hilfe von außen in Anspruch zu nehmen?
• Wer weiß davon, dass Sie mit mir sprechen?
• Was ist Ihr Motiv externe Hilfe anzufordern?

Innenraum:

• Was ist los? Worum geht es konkret?
• Wie äußert sich der Konflikt?
• Welche Rolle spielen Sie in dem Ganzen?
• Wer ist alles involviert?
• Wie verhalten sich diese Personen in Bezug auf den Konflikt? Besteht Konfliktbewusstsein / Leidensdruck / Bereitschaft zur Bearbeitung?
• Welche Rolle spielen die Vorgesetzten?
• Wie wirkt sich das konkret auf die Zusammenarbeit aus?
• Sind Sie die für diesen Konflikt zuständige Führungskraft?
• Was ist Ihr Anteil, dass es jetzt so ist wie es ist?

Rückspiegel:

• Wie ist die Vorgeschichte?
• Wie lang arbeiten die Menschen schon zusammen?
• Wie lange geht das schon so?
• Wie hat das begonnen?
• Was haben Sie schon unternommen?

Frontscheibe:

• Welche Aufgaben hat das Team künftig?
• Was sind die Ziele, die das Team anstrebt?
• Wird sich in absehbarer Zeit organisatorisch etwas ändern?
• Welche Ziele verfolgen Sie mit der Konfliktklärung konkret?
• Was darf keinesfalls passieren?
• Was machen Sie, wenn die Konfliktmoderation keine Besserung der Situation bringt?
• Aus welchem Grund machen Sie das nicht jetzt schon?

Diese und jede weitere Frage, die dem Moderator hilft zu verstehen, wie sich die Situation vor Ort darstellt und entscheiden zu können, ob er den Auftrag annehmen möchte, ist wichtig. Aspekte, die unbedingt genauer „unter die Lupe“ genommen werden müssen, sind im Folgenden skizziert.

Zu klärende Aspekte

a) Echtheit des Anliegens: Ist das Anliegen echt oder soll die Erledigung einer „lästigen Angelegenheit“ in Auftrag gegeben werden?

d) Art der Konfliktaustragung: Wie verhalten sich die Beteiligten? Wurde lauthals gestritten? Kommt es immer mal wieder zum „Ausbruch“? Oder kommt der Konflikt eher auf leisen Sohlen daher?

e) Historie: Was wurde bereits unternommen? Was hat das bewirkt? Wer hat welche Erwartungen an einen weiteren Klärungsversuch? Wie ist die Bereitschaft der Betroffenen sich noch auf einander einzulassen?

f) Abgrenzung des Systems: Handelt es sich um einen Zweier- oder einen Teamkonflikt? Wer ist für die Konfliktklärung verantwortlich? Besteht der Konflikt zwischen „oben“ und „unten“? Wer muss in die Konfliktklärung einbezogen werden?

Die Aspekte im einzelnen:

a) Echtheit des Anliegens

Für den Konfliktmoderator geht es zum Zeitpunkt einer Anfrage zunächst darum herauszufinden, ob das Anliegen „echt“ ist und er eine Chance hat sich für die betroffenen  Menschen nützlich zu machen. Dabei ist es schon beim ersten – in aller Regel telefonischen – Kontakt wichtig, Fallen zu erkennen, die es zu meiden gilt.

Typische Fallen sind:

• „Feigenblatt“: Die geplante Veranstaltung soll als Alibi dienen, damit der Auftrageber später sagen kann: „Wir haben alles versucht!“. Ein echtes Interesse an einer Problembearbeitung besteht nicht.
  
• „Reparaturbetrieb“: Die Vorgesetzten sind nicht bereit, sich einzubringen. Der Moderator soll die Menschen „reparieren“, damit es nicht weiter Ärger gibt.
  
• „Trojanisches Pferd“: Der Moderator soll „denen“ vor Augen führen, dass es so nicht geht und aufzeigen, wie es geht. Er soll als „Sprachrohr“ des Managements benutzt werden.

Manche Manager und Führungskräfte möchten, aus einem mechanistischen Bild von sozialen Systemen heraus, Ihre Verantwortung nicht annehmen, sondern an den Moderator, Berater, Coach … abgeben. Erkennt man ein derartiges Ansinnen ist man gut beraten, dies anzusprechen und im Zweifel den Auftrag erst gar nicht weiter zu klären.

b) Verhandlung oder Klärung Konfliktmanagement oder Mediation, oder wie immer man das Bemühen um Konfliktregelung auch nennen mag, geht häufig vom Bild einer Verhandlung aus und der Arbeitsprozess wird „zukunftsorientiert“ organisiert. Es geht dabei zentral darum, zwischen Person und Sache zu trennen, zwischen Position und Interesse zu unterscheiden und „sachgerechte Lösungen“ zum beidseitigen Vorteil zu finden. Ein „Waschen dreckiger Wäsche“ findet (möglichst) nicht statt. Eine Rückschau ist nicht vorgesehen. Es geht darum nach vorne zu blicken und (kreative) Lösungen zu erarbeiten.

Doch genau hier ist der Punkt an dem Verhandlung und Konfliktklärung sich unterscheiden. Konfliktklärung geht davon aus, dass genau das stattfinden muss. Grundsätzlich gilt:

a) Kein stabiler Neubeginn, keine Nachhaltigkeit ohne Heilung.
b) Keine Heilung ohne Klärung.
c) Keine Klärung ohne Rückschau.

Die Wunde muss gereinigt werden bevor sie genäht wird! Die emotionalen Kratzer und Wunden müssen angeschaut werden, damit sie losgelassen werden können und damit sie dann „vernarben“ können.

Deshalb ist auch der direkte Weg, vom Vorwurf zum Wunsch, auch als „VW-Verfahren“ bekannt, in der Konfliktklärung nicht denkbar. Dieser stellt sich allzu oft als „Holzweg“ heraus. Es ist nur scheinbar eine Abkürzung, weil verletzte Gefühle keine gute Basis dafür sind, sich etwas von einander zu wünschen.

Die Wahrscheinlichkeit, dass die Konfliktbearbeitung nicht nachhaltig sein wird, die „Rückbildungsdynamik“, wie Fritz Glasl das einmal genannt hat, ist umso größer, je direkter man eine Lösung anstrebt. Der direkte Weg erweist sich oft als „Irrweg“.

Grundsätzlich gilt: In der Konfliktklärung gibt es keinen Lift, man muss die Treppe nehmen. Aber, die Mühe lohnt sich in aller Regel, geklärte Beziehungen sind ein gutes, tragfähiges Fundament für Lösungen.

Ist seitens der Betroffenen keine Bereitschaft vorhanden, sich auf einander einzulassen und darüber zu reden, wodurch es aus Sicht des Einzelnen so gekommen und geworden ist, wie es jetzt ist, soll definitiv keine „dreckige Wäsche gewaschen“ werden, steht eine Konfliktklärung auf tönernen Beinen.

c) „Stand der Dinge“

d) Art der Konfliktaustragung

Konflikte lassen sich, unabhängig davon, in welchem Entwicklungsstadium sich der Konflikt befindet,  bezüglich ihrer Austragungsart, grob in „kalte“ und „heiße“ Konflikte einteilen. Man könnte es mit einem Vulkan vergleichen. Solange er „schlummert“, ist er kalt, wenn er aber „Feuer speit“ ist er heiß. In beiden Fällen handelt es sich um einen Vulkan. Der Vulkanausbruch ist leicht zu erkennen; dass ein „schlummernder Berg“ ein aktiver Vulkan ist, ist nicht so leicht zu erkennen. Ähnlich verhält es sich mit Konflikten.

Ein „heißer“ Konflikt ist am lärmenden „Ausbruch“ leicht zu erkennen. Die Beteiligten feinden sich offen an, sie beschimpfen einander oder prügeln sich sogar.

Je nach dem, wie die beteiligten Personen „gestrickt“ sind und was die Kultur des Hauses zulässt, wird ein Konflikt eher heiß oder eher kalt ablaufen.

Ein „kalter“ Konflikt ist schwieriger zu erkennen. Warnsignale können etwa sein:

• Die Parteien gehen betont höflich, aber erkennbar distanziert miteinander um.
• Nur die formal notwendigsten Informationen werden weitergegeben und das bevorzugt per eMail, um den direkten Kontakt zu vermeiden oder/und sich selbst abzusichern.
• Die Parteien versuchen ihre Position über Dritte zu stärken, indem sie Halbwahrheiten verbreiten und Gerüchte schüren.
• Argumente werden - etwa in Meetings - „unmissverständlich“ vorgetragen.
• Es fällt den Menschen schwer, einander zuzuhören.
• Es wird zunehmend Energie für den Konflikt aufgewendet: Es ist wichtiger recht zu haben, als Probleme zu lösen.
• Der Wunsch nach einem eindeutigen „Regelwerk zum Umgang miteinander“ wird laut, Standards und „Teamregeln“ sollen die Probleme lösen. 

Wird der Konflikt so „kalt“ ausgetragen, dass die Teilnehmer die Existenz eines Konfliktes verneinen und ein Konfliktbewusstsein weitgehend fehlt, wird es schwierig werden, Zugang zu finden und die Themen zu bearbeiten. Nur wenn ein Mindestmaß an Problembewusstsein und Leidensdruck vorhanden ist, macht ein moderiertes (Gruppen)Gespräch Sinn.

Ziel eines Erstgespräches ist es nicht, sofort den Sachverhalt „komplett zu verstehen“, sondern das Gefühl zu bekommen, verstanden zu haben, worum es im Kern geht. Der Konfliktmoderator muss die Überzeugung gewinnen, dass Konfliktmoderation die richtige Intervention ist und hilfreich sein kann.

Gegebenenfalls kann man sich etwas “Bedenkzeit” erbitten und in Ruhe überlegen, ob man den Auftrag übernehmen möchte.

Hat man den Eindruck gewonnen, dass es Sinn macht sich einzulassen, geht es darum die Situation genauer zu klären ...

e) Historie: Konfliktcoaching - Konfliktmoderation

Ein Konflikt hat immer eine Historie, sie ist kurz oder lang oder sehr lang. In aller Regel wurden auch schon Lösungsversuche unternommen, bevor man auf einen (externen) Konfliktmoderator zugeht. Häufig wurde schon eine Kollegin bemüht, ein Kollege zugezogen.

Aus Furcht vor der direkten Konfrontation wird immer wieder versucht Konflikte indirekt zu lösen. Es werden Mitarbeiter räumlich getrennt, ins Nachbarteam versetzt oder es wird ein Projekt aufgesetzt und man versucht im Kick-off-Workshop über die Formulierung von „Teamregeln“ die Sache zu in den Griff zu bekommen.
Oftmals wird eine „Teamentwicklung“ initiiert, um die Dinge in Ruhe zu besprechen …

Liegt ein Konflikt vor, werden diese Ansätze nicht tief genug gehen. Nach vergeblichen Versuchen den Konflikt zu klären, sucht man Konfliktberatung.  

Wurde der Konflikt schon (mehrfach) mit professioneller Hilfe zu klären versucht, wäre eine Konfliktmoderation vermutlich ein „mehr des selben“ und würde keinen signifikanten Unterschied machen. Es ist zu vermuten, dass eine andere Intervention als der Dialog erforderlich ist. Es ist zu vermuten, dass es sich um ein strukturelles Problem handelt und eine Lösung nur über eine Organisationsänderung oder eine Trennung möglich sein wird.

f) Abgrenzung des Systems

Wollte man Beziehungen in der Arbeitswelt von deren Struktur her klassifizieren, so gibt es im Prinzip – frei nach Paul Watzlawick (vgl. 134ff) – zwei Arten von Beziehungen: symmetrische und komplementäre.

Eine symmetrische Beziehung liegt dann vor, wenn die handelnden Personen gleichberechtigt sind, wenn also B mit A genauso umgehen darf, wie A mit B. Das ist (auf den ersten Blick) etwa bei zwei Inhabern einer Firma gegeben, die diese gemeinsam gegründet haben und gemeinsam leiten. Auf den ersten Blick deshalb, weil trotzdem Unterschiede bestehen werden. Der eine hatte die Idee, der andere hat mitgemacht oder die eine hatte das Startkapital und die andere hat den ersten Kunden eingebracht usw.

Als komplementär, sich ergänzend, können wir eine Beziehung immer dann betrachten, wenn es ein Gefälle gibt, wie das klassische Über- und Unterordnungsschema in Organisationen. Kein Chef ohne Mitarbeiter – kein Mitarbeiter ohne Chef: Beide Rollen bedingen einander. Vater – Sohn, Mutter – Tochter, Lehrer – Schüler sind weitere Beispiele.

In Teams gibt es immer beide Arten von Beziehungen und es gibt immer jemanden, der für die disziplinarischen Angelegenheiten verantwortlich ist, auch in teilautonomen oder sogenannten selbstregulierten Teams.

Das führt zur Frage: Wer muss im Klärungsgespräch bzw. im Workshop eigentlich dabei sein? Für den Moderator stellt sich die Frage nach der Systemabgrenzung.

Nun, jedes Team ist ein soziales System. Es besteht aus Individuen die auf der Basis sozialer Regeln miteinander interagieren. Wer aber gehört im Einzelfall zu diesem – jetzt durch einen Konflikt in seiner Funktionalität gestörten – System? Gehört die Teilzeitkraft dazu, die nur zwei halbe Tage die Woche im Team aushilft? Wie steht es um die Praktikantin, die nur einige Monate da ist? Was ist mit dem Neuen, der erst die zweite Woche dazu gehört und wie ist das mit der Chefin, die mit der ganzen Streiterei eigentlich gar nichts zu tun hat, weil sich das ja im Grunde nur zwischen Herbert und Sabine abspielt? Ist das am Ende eh nur ein Zweierkonflikt?

Ein Zweier-Konflikt wäre der Konflikt zwischen Herbert und Sabine nur dann, wenn es keine interne Instanz über den beiden gäbe, wenn also niemand für die Regelung der Zusammenarbeit zuständig wäre außer die beiden selbst. Das wäre dann der Fall, wenn sie gleichberechtigte Geschäftsführer ihres eigenen Unternehmens wären. Gibt es aber einen Chef, dann ist auch dieser untrennbar Teil des Systems. Auch er nimmt Einfluss und wird beeinflusst!

Zudem gehören prinzipiell alle Teammitglieder dazu, die demselben Chef zugeordnet sind und Arbeitsbeziehungen zueinander pflegen (vgl. Abb. X). Übersehen wird nämlich leicht, dass Menschen, die in sozialen Systemen zusammenleben, auch wenn diese nicht offensichtlich „mit streiten“ auf das Konfliktgeschehen wirken. Und das Konfliktgeschehen nicht spurlos an diesen Menschen und deren Leistungsfähigkeit vorübergeht. Es gilt, alle relevanten Menschen im jeweiligen sozialen System einzubeziehen, auch wenn diese (scheinbar) nur marginal davon betroffen sind.

Besteht der Konflikt, auf den ersten Blick, nur auf der Mitarbeiterebene, zwischen Marion und Herbert, so gehören auch der dritte Kollege und der Vorgesetzte zum Gespräch dazu.

Der Vorgesetzte muss für optimale Bedingungen zur Zusammenarbeit sorgen und ist im Konfliktfall für die Konfliktbearbeitung zuständig. Ein Auftrag an einen Moderator bedeutet, sich einen Lotsen zur (leichteren) Bewältigung der schwierigen Wegstrecke, an Bord zu holen, nicht aber das Kommando ganz abzugeben. Der Leiter des Teams ist also immer mit dabei. Lehnt er dies ab, ist eine Konfliktklärung nicht möglich.

Kann ein Mitglied der betroffenen Gruppe nicht an der geplanten Maßnahme teilnehmen, ist die Veranstaltung ernsthaft in Frage zu stellen. Es ist sehr sorgfältig abzuwägen, ob es Sinn ergibt, dass sich die anderen dennoch zusammensetzen.

Es müssen alle einbezogen werden.

Stellt sich die Situation im Erstgespräch insgesamt so dar, dass man den Eindruck gewinnt, dass ein Konfliktdialog aufrichtig gewünscht wird und die Konstellation eine Konfliktmoderation erfordert, geht es darum einen Kontrakt zur Gestaltung einer Klärungsklausur oder eines Klärungsworkshops zu schließen. Dazu müssen die finanziellen und organisatorischen Details geklärt werden. Und es geht darum, für den Ablauf einer Konfliktmoderation, einige Grundsätze der Konfliktklärung „klarzustellen“:

§ 1 Entscheidungsgewalt

Moderatoren / Konflikt-MediatorInnen haben in der Konfliktklärungshilfe keine Entscheidungsgewalt im Hinblick auf den Streitgegenstand, sie sind weder Schlichter noch Richter, vielmehr geht es darum, unter Anleitung eines allparteilichen Moderators / Mediators zu klären: Was ist? Wie kam es? Und, was soll werden?

§ 2 Vertretung

Für eine wirksame Konfliktklärung bedarf es der Einbeziehung und direkten Kommunikation aller Konfliktparteien; es sind alle anwesend; es gibt keine Vertretung durch Dritte.

§ 2 Anwesenheitspflicht

Die Autonomie der Parteien wird durch arbeitsvertragliche Verpflichtungen beeinflusst, so kann eine Arbeitssitzung zur Besprechung der Arbeitsprozesse und -beziehungen durch Vorgesetzte einberufen werden.

§ 3 Anfang und Ende

Die Parteien (bzw. der Verantwortliche) bestimmen Anfang und Ende der Konfliktklärung.

§ 4 Informell, nicht-öffentlich, streng vertraulich

Die Arbeit ist eine „informelle“/außergerichtliche Konfliktbearbeitung mit der Möglichkeit zur flexiblen erfahrensgestaltung, sie ist nicht-öffentlich und streng vertraulich.

§ 5 Offenheit

Offenheit ist eine Bedingung für das Gelingen des Prozesses. Offenheit kann aber weder angeordnet noch erzwungen werden. Allein die Parteien entscheiden, wie offen sie in dem gemeinsamen Arbeitsprozess sein möchten.

§ 5 Rechtsweg

Die Möglichkeit der Parteien, den Rechtsweg zu beschreiten, wird durch die Konfliktmoderation nicht ausgeschlossen.